In projectmanagement is verandering de constante factor. Dat vergt ook verandering in aansturing op het hoogste niveau. Oftewel, verandering in de boardroom.
In deze blog neem ik jullie mee in de noodzaak van focus op de projectorganisatie op het hoogste niveau. Het gaat hier om 3 belangrijke elementen:
1. Inzicht
2. Sturing
3. Anticiperen
Regelmatig zijn er berichten over mislukte (IT-)projecten. Prestigieuze projecten die falen en stigma’s over overheidsinstanties waar projecten altijd 2x duurder uitvallen dan gepland. Een veelgebruikt statement is dat meer dan 70% van projecten faalt. Er zijn legio van maatregelen genomen om faalpercentages te reduceren; van het inzetten van goedbetaalde consultants om een oorzaak aan te pakken, tot het (beter) opleiden en certificeren van medewerkers in projecten. Tegelijkertijd staat de tijd niet stil bij en digitaliseren organisaties in een ongekend tempo. Dat vraagt om een andere aanpak met verbeterde focus op de projectorganisatie. Dat vraagt om verandering in de boardroom.
Inzicht creëren: Blijf kritisch bij het horen van schrikbeelden
Hoewel ik niet tegenspreek dat er veel fout gaat in de projectwereld, is het aan te raden om goed na te gaan aan welke criteria een project niet heeft voldaan én hoe erg dat is. Het gros van de onderzoeken rekenen projecten af als de einddatum, duur, budget, en/of scope zijn overschreden (Planyard, 2019). Dat betekent dat een project vrij eenvoudig in aanmerking komt voor zo’n schrikbeeld.
Dat is niet terecht, wanneer je kritisch kijkt naar dit schrikbeeld en daar het grotere geheel in meeweegt. Complexe projecten laten zich niet goed inkaderen aan het begin van een maandenlang, of jarenlang traject. Bedrijven staan niet stil en veranderen. Er is een goede kans dat de omstandigheden waarop de business case is gebouwd zijn veranderd gedurende de looptijd. Daarom is voortschrijdend inzicht cruciaal; rekening houden met wijzigingen tijdens een traject, analyseren wat hier de impact van is en het project bijsturen waar nodig. De kern draait om het behalen van de meerwaarde voor het bedrijf als geheel.
Kortom, is een project ‘mislukt’ als het uitloopt in tijd, maar wel de juiste benefits binnen haalt? Of wanneer de scope is veranderd om de benefits uiteindelijk binnen te halen? Het realiseren van meerwaarde is altijd belangrijker dan het vasthouden aan het proces. Vanuit een operationeel oogpunt is dit een lastig concept; Operational Excellence is gebaseerd op voorspelbaarheid en het niet afwijken van processen. Inzicht in het grotere plaatje is nodig in de boardroom.
Sturen op meerwaarde
In het verlengde van bovenstaande zit de ‘sturing in projecten’. Naast het prioriteren van meerwaarde boven het proces, is vooral het ’sturen op meerwaarde’ dat meer naar de voorgrond moet treden. Het ultieme doel is niet om een project af te ronden binnen bepaalde tijd, scope, of budget, maar om de meerwaarde van het project gerealiseerd te hebben.
In een onderzoek van PMI (Pulse of the profession, 2017) is dit uitgangspunt ook meegenomen. Daarin blijkt dat bijna 70% van de projecten wel degelijk de intentie van de business heeft geleverd. Tegelijkertijd rondt de helft van alle projecten die niet af binnen de tijd, scope of budget. Ondanks dat we die laatste conclusie vaak terugzien in onderzoeken, is dat niet de belangrijkste.
Bij Modern Projectmanagement (‘MPM’) staat het sturen op meerwaarde centraal. 3 vuistregels bij het goed kunnen sturen zijn:
1. Een goed gevoel voor de omgevingsfactoren die impact hebben;
2. Verbinding met de juiste stakeholders en het afstemmen van de boodschap aan hen;
3. Zo vroeg mogelijk opleveren van de voordelen en het (daarna) durven bijsturen waar nodig.
De rol van het management is om deze gewenste sturing te faciliteren. Het is hierbij belangrijk dat de regels van MPM centraal gesteld worden in projecten. Door het vroegtijdig opleveren van voordelen komt er snel feedback en kan dit direct worden meegenomen in het vervolg van het project, bijvoorbeeld over het prioriteren van nieuwe items.
Dat is efficiënter dan wachten tot het einde om er dan achter te komen dat de oplossing niet goed genoeg past. Deze wijze van sturing moet worden uitgelegd binnen de organisatie, er is namelijk ook commitment nodig van andere afdelingen. Daar komt de rol van het MT weer om de hoek, die op dit strategisch/tactische niveau een cruciale rol speelt bij het borgen van de aanpak.
Anticipeer nu op verandering en blijf wendbaar
Verandering is dé constante factor binnen (IT-) organisaties. Applicaties krijgen bijvoorbeeld continue aanpassingen en verbeteringen. Dat heeft impact op de focus van IT-organisaties en op het adoptievermogen (en geduld) van gebruikers.
Naast technische veranderingen gaat het ook om de omslag binnen organisaties naar ‘Agile werken’; dit is lang een populaire managementterm geweest voor van alles. Nu krijgen teams de smaak te pakken en dringt de kern beter door. Het gaat om het aannemen van een methode die je wendbaar maakt en houdt.
In januari ’21 was ik bij seminar van BPUG (verwijzing) aanwezig, waar Antonio Nieto Rodriguez exact dit stuk ook aanhaalde. Hij betoogde hierin mede het afschaffen van de COO – Chief Operating Officer – en het vervangen door de Chief Project Officer. Deze verandering in de boardroom is nu echt van groot belang. Waar de COO voorheen werd aangesteld om een strategie van ‘Operational Excellence’ te borgen in een stabiel en efficiënt landschap, is dat nu niet meer de winnende strategie.
Bedrijven hebben de CPO nodig om beter te anticiperen op veranderingen, zowel op IT-niveau als bij (en door) gebruikers. Juist die balans tussen IT en adoptie verdient aandacht in deze periode. De COO legt in de basis een andere focus dan waar de huidige ontwikkelingen om vragen. Daardoor is deze niet meer geschikt om een centrale rol op C-level te vervullen. Een nieuwe rol met andere expertise is nodig in de moderne organisatie: de Chief Project Officer is de must have in dit nieuwe decennium.
Dit artikel is onderdeel van de visie van Adapt Innovatie over Modern Projectmanagement en zijn in diverse artikelen uiteengezet. Bijvoorbeeld over ‘generalisme als expertise’ en ‘de kunst van relativering’.
Ben jij het eens met deze inzichten, heb je aanvullende inzichten of heb je een andere aanleiding om hier eens over te sparren? Neem dan contact op met Laurens van Piggelen
