Veel organisaties waar ik over de vloer kom zijn van mening dat ze hun strategie op orde hebben. Ze zijn daar in eerste instantie van overtuigd omdat ze een ‘strategische plan’ hebben. Voor dit ‘strategische plan’ worden benamingen gebruikt zoals o.a. een businessplan, ondernemingsplan, visiedocument, strategisch beleidsplan of strategiedocument. Wat al deze zaken in ieder geval vaak gemeen hebben is dat het gaat om lijvige rapporten waar veel middelen (tijd, geld en energie) in zijn gestopt. Na het ‘voltooien’ van het rapport of plan wordt er echter vaak overgegaan tot de orde van de dag en liggen de plannen stof te verzamelen. Het doel van een goed strategisch plan is natuurlijk wel dat het plan ook daadwerkelijk uitgevoerd kan, en gaat, worden. Een goed strategisch plan geeft namelijk richting aan de uitvoering. Hiermee komen we meteen bij het eerste probleem: de strategie biedt te weinig handvaten voor concrete uitvoering.
Kodak case – een visie, een strategie, maar geen uitvoering…
Kodak was de marktleider in film en fotografie maar verdween vrijwel van het spelveld na de doorbraak van digitale fotografie. Kodak zag de disruptie die de onderneming fataal werd te laat aankomen, wil het verhaal. Dit is echter niet het geval. Kodak was namelijk zelf het bedrijf dat in 1975 de eerste digitale camera had gebouwd. Het was niet simpelweg zo dat een nieuwe, digitale technologie Kodak’s filmtechnologie verving. Het was vooral de strategie-uitvoering welke Kodak niet voor elkaar kreeg. Volgens Harvard-hoogleraar Willy Shih, van 1997 tot 2003 senior vice-president van Kodak’s digitale consumententak was het een gebrek aan uitvoering, door een diversiteit van allerlei krachten die aan het werk waren, wat het maakte dat Kodak bijna onmogelijk zich op de nieuwe strategie kon focussen.
Strategie-uitvoering
Een veelvoorkomend probleem is dat het strategisch plan onvoldoende concrete handvatten biedt om richting te geven aan de daadwerkelijk strategie-uitvoering. Hierdoor heb je o.a. onvoldoende basis om bij te sturen. In mijn optiek ging het daar bij Kodak fout. Gelukkig kun je hier wat aan doen. Vijf tips:
- Focus op de kern. Beknoptheid is cruciaal voor een goed strategisch plan. Allerlei analyses kunnen nuttig zijn voor je strategiebepaling maar deze hoeven zeker niet altijd opgenomen te worden in het plan zelf. Zoals zo vaak: ‘Less is more’.
- Duidelijke koers. Zorg dat je een heldere koers in het plan opneemt waarin zeker ruimte is voor de missie, visie, kernwaarden en het business model van de organisatie. Deze koers is namelijk de basis van je strategie.
- Uitvoering van de koers. Om echt tot een goede strategie uitvoering te komen is het noodzaak om duidelijke doelen, inclusief borging, te formuleren. Het ‘borgen’ van doelstellingen kan gedaan worden door bij iedere doelstelling een verantwoordelijke toe te wijzen en vast te leggen met welke KPI’s en normen gemeten wordt of het doel is behaald.
- Meten is weten. Veel bedrijven zetten hun doelen maar deze worden vaak niet gemeten of zijn überhaupt niet te meten. Pas echter ook op voor de valkuil van Campbell’s Law. Zorg dat je scherp in de gaten houdt of je door het kiezen van je meetmethode niet allerlei gedrag uitlokt waarop je juist niet zit te wachten. Daarom pleit ik ook altijd voor het hanteren van zowel kwantitatieve als kwalitatieve indicatoren.
- Finance. Een goed strategisch plan heeft ook een realistisch financieel plaatje. Neem daarom ook een concreet begrotings- en financieringsplan op. Mocht je een planning & controle cyclus hebben dan kun je de financiële plannen ook meteen van een update verzorgen.
Een strategie moet ‘leven’
Na het volgen van de tips uit deel 1 van mijn blogpost kun je het plan beknopt en concreet houden. Nu komen we bij het tweede probleem. Het plan wordt vastgesteld en is daarna een dood document. Dit tweede probleem is de afgelopen jaren alleen maar groter geworden voor bedrijven. Strategische wendbaarheid wordt namelijk steeds belangrijker voor organisaties om te overleven. Veel markten staan onder invloed van nieuwe toetreders, technologische ontwikkelingen of andere disruptieve invloeden. Een strategisch plan neerzetten en dan alleen maar energie steken in de uitvoering is onvoldoende. Je strategie moet ‘leven’. Wij benoemen dit het ‘rollend’ houden van je strategie. Strategie is iets waar je continue aan moet werken. Ik geef je hiervoor wat concrete tips:
- Bespreek, bediscussieer de basis van je bedrijf regelmatig op verschillende niveaus. Dus niet alleen met directie maar ook ‘op de werkvloer’. Inclusiviteit en interactie is daarbij van belang zodat je de medewerkers ook de kans geeft om echt als ambassadeur te gaan acteren.
- Zorg dat je in ieder geval één keer per jaar je business model stevig onder handen neemt en bekijk of deze ‘toekomstbestendig’ is. Eens in half jaar zou in deze tijden ook geen kwaad kunnen. Wij verzorgen dit soort sessies regelmatig voor onze klanten en zien dat zij hierdoor steeds beter zelf in staat zijn dit, en in de standaard processen, zelf te organiseren.
- Werp zo nu en dan ook een kritische blik op het organisatieontwerp. Veel organisaties merken dat top down sturing en controle minder effectief worden. Meer regelgeving en systeemdwang werken contraproductief. We zien dat steeds meer bedrijven zich organiseren als een netwerkorganisatie. Organisaties willen toe naar een transparante organisatie welke is opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grote mate van autonomie.
- Monitor de strategische KPI’s en pas de strategie uitvoering desgewenst aan.
Belangrijk bij dit thema blijft: focus! Concentreer je op de zaken die er toe doen. Dat maakt de kans groter dat je de juiste focus behoudt en dat je die mooie plannen ook daadwerkelijk tot uitvoering kan brengen. Wil je eens met ons sparren over ons model van de ‘rollende strategie’? Stuur dan een mailtje naar niels@adapt.nl en wij komen graag vrijblijvend langs voor een kennismaking of boek hier vrijblijvend een gratis online consult.
