In april reisde ik, samen met mijn moeder, door Japan. Deze reis was, naast een heerlijke vakantie, ook een enorme inspiratiebron voor mij op persoonlijk en zakelijk gebied. Zo verdiepte ik me onder andere in de strategie en leiderschap van Japanse bedrijven. Hierdoor zag ik grote verschillen tussen het management en leiderschap van Japanse bedrijven t.o.v. van onze westerse ‘standaarden’. De komende weken volgen daarom diverse artikelen over lessen die we kunnen leren van Japan, haar bedrijven en Japanners. Vandaag leren we van Japans management met speciaal aandacht voor het concept ‘ringi’, oftewel het belang van ‘consensus’.

Belang van groepsharmonie

Japan staat bekend om zijn rijke en unieke cultuur. Groepsharmonie (wa), privégeest (honne) & publieke geest (tatemae) en intuïtie door beschouwing (Zen) zijn enkele van de kernconcepten die ten grondslag liggen aan de Japanse cultuur. Na verdere verdieping kun je ook onderscheidende HR-praktijken en trends op het gebied van leiderschap in Japan herkennen. Consensus in besluitvorming is daar een goed voorbeeld van. Dit concept, ringi genaamd, houdt in dat iedereen die direct of indirect de impact van een besluit voelt zijn zegje mag doen.

Beslissingen bij ‘consensus’

Als er één punt is waarover alle Japanse bedrijven, zowel commerciële bedrijven als overheidsinstanties, het eens zijn is dat zij belangrijke beslissingen altijd nemen op basis van ‘consensus’. De Japanners debatteren over een voorgenomen besluit in de hele organisatie totdat er overeenstemming over is. En pas dan nemen zij de beslissing.

Dit klinkt voor ons gek en de meeste managers hier denken dat dit niets voor ons is hoe goed het ook voor de Japanners zou kunnen werken. Wij denken over het algemeen dat deze aanpak alleen maar kan leiden tot besluiteloosheid of politiek getouwtrek, of in het gunstigste geval tot een onschuldig compromis dat niemand beledigt maar ook niets oplost.

Bepalen van de vraag i.p.v. antwoord geven

De sleutel tot deze ogenschijnlijke tegenstrijdigheid is dat de westerling en de Japanner iets anders bedoelen als ze het hebben over ‘een beslissing nemen’. Bij ons ligt vaak alle nadruk op het vinden en geven van het antwoord op de vraag. Dit wordt onderstreept door onze managementboeken over besluitvorming. Deze proberen vaak een systematische aanpak te ontwikkelen om een ​​antwoord te geven. Voor de Japanners is het bepalen van de vraag echter het belangrijkste element bij het nemen van beslissingen. De twee belangrijkste stappen zijn om 1) te beslissen of er behoefte is aan een beslissing en 2) het scherp krijgen waar de beslissing over gaat. En het is hierbij dat de Japanners streven naar het bereiken van ‘consensus’. Daarom is dit ook de stap die voor de Japanners de essentie van de beslissing vormt. Het antwoord op de vraag (wat wij vaak als de beslissing beschouwen) volgt na de definitie ervan.

Tijdens dit proces dat aan de beslissing voorafgaat, wordt niet vermeld wat het antwoord zou kunnen zijn. Dit wordt gedaan zodat mensen niet gedwongen worden om partij te kiezen; als ze eenmaal partij hebben gekozen, zou een beslissing een overwinning zijn voor de ene partij en een nederlaag voor de andere. Het hele proces is er dus op gericht om erachter te komen waar de beslissing echt over gaat, niet wat de beslissing zou moeten zijn. Het resultaat is een consensus dat er (of niet) behoefte is aan een gedragsverandering.

Dit alles duurt natuurlijk soms wel erg lang. Ik zou persoonlijk tijdens zo’n proces enigszins gefrustreerd raken maar realiseer me nu dat dit wellicht een zeer interessante aanpak kan zijn in sommige gevallen.

Wat zijn de voordelen?

Deze manier van beslissingen nemen sluit naadloos aan bij de belangrijkste taak van de Japanse manager. Dat is namelijk te zorgen dat de organisatie een stabiele en betrouwbare eenheid blijft. Ringi is juist ook vooral een manier om ervoor te zorgen dat relaties goed blijven tussen medewerkers. Een belangrijk element voor een succesvolle organisatie. Hier zouden wij wellicht ook meer oog voor moeten hebben. Wat zijn nog meer voordelen van deze aanpak?

Verhoogde effectiviteit

In de eerste plaats zorgt het voor zeer effectieve beslissingen. Hoewel het in Japan veel langer duurt om tot een beslissing te komen dan in het Westen, doen ze het vanaf dat moment beter dan wij. Dit blijkt uit divers onderzoek (Harvard Business Review, maart 2019). Nadat we een beslissing hebben genomen, moeten we in het Westen veel tijd besteden aan het ‘verkopen’ en ervoor zorgen dat mensen ernaar handelen. We moeten vaak draagvlak creëren omdat dit er nog onvoldoende is. Soms wordt het besluit zelfs gesaboteerd door de organisatie of het duurt een eeuwigheid voordat het besluit echt van kracht wordt. Het is dan soms al weer achterhaald, of zo niet ronduit fout, tegen de tijd dat de organisatie het daadwerkelijk geïmplementeerd weet te krijgen. Dit is ook de reden dat organisaties vaak zo veel moeite hebben om een bepaalde strategie ook daadwerkelijk tot uitvoer te brengen. Juist dit zien wij in ons netwerk ook gebeuren.

De Japanners hoeven daarentegen absoluut geen tijd te besteden aan het ‘verkopen’ van een beslissing. Iedereen is meegenomen en een soort van ‘voorverkocht’. Ook maakt hun proces duidelijk waar in de organisatie een bepaald antwoord op een vraag zal worden toegejuicht en waar eventueel weerstand zit of zelfs zal worden tegengewerkt. Er kan dan heel gericht nog draagvlak gecreëerd worden. Indien nodig kunnen er zelfs kleine concessies gedaan worden die deze groep overtuigt zonder de integriteit en de kern van de beslissing te veranderen. Juist deze fase kost bij ons vaak enorm veel tijd en energie.

Verbeterde focus

Naast de verhoogde effectiviteit dwingt deze denkwijze de Japanners om echte beslissingen te nemen. Het gehele proces is veel te omslachtig om voor allerlei kleine zaken ingezet te worden. De enorme tijd en energie die dit proces van veel mensen vraagt is te veel om verspild te worden aan iets anders dan echt belangrijke zaken die leiden tot echte veranderingen in beleid en gedrag. Kleine beslissingen, zelfs als ze duidelijk nodig zijn, worden om die reden heel vaak helemaal niet specifiek genomen in Japan. Dit is direct natuurlijk ook een valkuil voor Japanse bedrijven.

Bij ons zijn het de kleine beslissingen die door onze aanpak gemakkelijk te nemen zijn. Dit zijn beslissingen over dingen die er meestal niet zo toe doen. In mijn optiek denken onze managers dat ze vaak heel veel kleine beslissingen moeten nemen en maken deze allemaal belangrijk. Mijn ervaring leert dat bijna niets zoveel problemen veroorzaakt in een organisatie als te veel kleine, onbelangrijke, beslissingen.

Het Japanse proces

Het Japanse proces is gericht op het begrijpen van het probleem. Het gewenste eindresultaat is bepaald handelen en gedrag van mensen. Dit garandeert bijna dat alle alternatieven worden overwogen. Het vestigt de aandacht van het management op de essentie. Japanse managers komen misschien met het verkeerde antwoord op het probleem maar ze komen zelden met het juiste antwoord op het verkeerde probleem. En dat kan wellicht de echt gevaarlijke koers zijn aangezien dit een onherstelbaar verkeerde beslissing kan zijn.

Laten we dus in de ontwikkeling van onze projecten, strategieën en plannen het ‘verkopen’ nu ook eens beter inbouwen. Dit zodat we ook echt snelheid in de uitvoering kunnen behouden.