Meer dan 50% van de managers in het bedrijfsleven denken dat ze een strategie volgen die niet werkt. Meer dan 65 % van de grote bedrijven heeft naar eigen zeggen grote moeite met het implementeren van hun strategie en 80 procent van de grote bedrijven ziet ‘strategie-uitvoering’ als hun grootste uitdaging, voor onderwerpen als groei, innovatie en globalisering. Dat blijkt uit grootschalig onderzoek van Donald Sull van MIT Sloan School of Management. Daarnaast denken 9 van de 10 managers dat ze kansen missen in de markt. En tot overmaat van ramp geeft 80% van de ondervraagden aan dat de eigen strategie niet begrepen wordt in het eigen bedrijf. Dit alles wijst op een ‘strategy-to-execution-gap’.

De kloof tussen denken (strategie) en doen (uitvoering)

Ik noemde zojuist een aantal alarmerende trends die naar voren zijn gekomen in gedane onderzoeken naar strategie en strategie uitvoering. Helaas kan ik deze zeer slechte statistieken vanuit de praktijk alleen maar beamen. We zien dit namelijk ook echt gebeuren in de markt. Daarom gaan we vandaag in op de zogenaamde ‘strategy-to-execution-gap’. Oftwel de kloof tussen strategie en uitvoering.

Veelal zit er een bepaalde mate van discrepantie in organisaties als het gaat over de strategie van een bedrijf en de daadwerkelijk uitvoering daarvan. Dit is een dus een figuurlijk gat tussen waar het bedrijf graag heen wil en waar het bedrijf feitelijk heen kan of heen aan het gaan is. Te vaak gaan leiders dit proberen op te lossen door of aan de slag te gaan met de strategie of juist alleen maar met de uitvoering (optimalisatie van processen etc.). Dit werkt echter niet want het is altijd een samenspel. Wij zijn echter tot de conclusie gekomen dat dit ‘gat’ vaak 1 of meerdere andere belangrijke oorzaken heeft waarvan we de belangrijkste hieronder bespreken.

Oorzaak 1 – De strategie is niet uitvoerbaar

De eerste vraag dat je jezelf moet stellen: Is deze strategie ook daadwerkelijk uitvoerbaar? Strategieën zijn namelijk vaak te weinig onderscheidend, te vaag en heel erg hoog over. Zonder concretisering van de strategie kan deze niet omgezet worden in acties. Een scherpe strategische kern die ook voor de organisatie en de mensen concreet genoeg is om uit te voeren is cruciaal.

Oorzaak 2 – Het ontbreken van uitvoerkracht

Heb je een scherpe strategie die ook uitvoerbaar is dan moet je jezelf de vraag stellen: Hebben we voldoende, en de juiste, capabilities in huis op de strategie ook daadwerkelijk uit te voeren? Dat kan gaan over kennis en expertise maar ook over voldoende financiële middelen of mensen.

Oorzaak 3 – Het ontbreken van een strategisch ritme

Strategiebepaling en strategie-uitvoering moeten hand in hand gaan. Om hier toe te komen heb je een strategisch ritme nodig als organisatie. Door het faciliteren van dit ritme creëer je de juiste voedingsbodem voor een ‘rollende strategie’. Lees hier veel meer over in onze eerder blogs of op onze site.

Oorzaak 4 – De (vertaling van de) strategische kern is onbekend

Het gebeurd vaak dat er wel een strategie is maar de rest van de organisatie absoluut niet wat ze daarmee moeten aanvangen op een tastbaar niveau. Vaak hebben ze het volledige plaatje van de strategie wel gehoord maar daar is het bij gebleven. Je moet jezelf afvragen of medewerkers überhaupt weten hoe zij kunnen bijdragen aan de strategische kern van het bedrijf? Dit is namelijk absouut niet vanzelfsprekend als je niet betrokken bent in de creatie van de strategie.

Bovenstaande zaken worden ook bekrachtig door een onderzoek van strategie-executiespecialist Jeroen de Flander. Daarin zegt 30 procent van de managers niet te weten hoe ze de strategie in praktijk moeten brengen, denkt 40 procent niet de juiste mensen te hebben om de strategie uit te voeren en vindt bijna 75 procent van de managers dat actieplannen niet goed worden gemanaged.

Tips om de kloof te overbruggen

Heb je bovenstaande zaken onder controle maar nog steeds last van die kloof dan volgen hieronder nog een aantal tips om deze aan te pakken:

1. Committeer je aan je strategische kern. Focus niet op groei maar focus op die dingen waar jij het best in bent van iedereen. Op je strategische kern dus!
2. Verbeter de wendbaarheid van je mensen. Een misvatting is dat de uitvoering van een strategie bemoeilijkt wordt doordat er teveel van de strategie wordt afgeweken. Het tegendeel is het geval. De wereld verandert voortdurend en de uitvoering van een strategie zal daarop aangepast moeten worden. En daar gaat het in de praktijk mis, want veel organisaties zijn niet wendbaar (agile) genoeg in hun strategie-uitvoering. Om dit te bereiken is het nodig dat de organisatie beschikt over mensen met een hoog AQ en dus goed doorontwikkeld aanpassingsvermogen.
3. Verbeter de samenwerking met daarbij extra aandacht voor de horizontale lijn. Het doorvertalen van de strategische doelen in de hiërarchische lijn heeft meestal een hoge prioriteit. Wat vaak blijkt te ontbreken zijn de juiste horizontale systemen en lijntjes om samenwerking en prestaties over organisatieonderdelen heen te managen.
4. Vertaal je strategie in concrete alle daagse zaken. Bouw ook constant aan je capabilities, verbind ze met elkaar en zorg ervoor dat jouw capabilities de bedachte strategie kunnen uitvoeren.
5. Creëer een lerende organisatie. Wij zien dat leren een van de belangrijkste succesfactoren is voor organisaties die erin moeten slagen om op hun steeds onvoorspelbaardere omgeving in te spelen. Dit kun je bevorderen door het sturen op een groei mindset, het stimuleren van meer reflectie en het koesteren van vrijmoedigheid!
6. Zet je cultuur op de juiste manier in. In de meeste organisaties gaat een cultuur schuil die past bij de strategie, ook al lijkt dat niet altijd. Zoek die cultuur op, vergroot die uit, vier het, en doe hier je voordeel mee.
7. Durf te snoeien om te laten groeien. Bespaar op de dingen die er niet toe doen. Geef het geld uit aan alles dat de strategische kern en jullie capabilities dient.
8. Beloon de juiste zaken. Een groot probleem van veel bedrijfsculturen is dat ze de voor de strategie-uitvoering zo belangrijke samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen niet stimuleren, waarderen en belonen. Er is te veel focus op korte termijn doelstellingen en prestaties. Dit kan er bijv. toe leiden dat managers kiezen voor veilige besparingen boven het inspelen op meer risicovolle marktkansen. Of voor het uitmelken van bestaande business boven het experimenteren met nieuwe businessmodellen. Presteren is belangrijk, maar als dit ten koste gaat van samenwerking en coördinatie dan kan dat de uitvoering van de strategie sterk ondermijnen.
9. Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelf organiserend vermogen. Een sterke topdown-aansturing heeft volgens de onderzoekers diverse nadelen. Een effectieve strategie-uitvoering bestaat namelijk uit talloze beslissingen en acties op alle niveaus. Vaak moeten lastige afwegingen worden gemaakt. Professionals die dicht op het vuur zitten kunnen snel reageren en hebben de juiste positie om die beslissingen te nemen. Sterke sturing vanuit de top kan op korte termijn de prestaties een boost geven. Maar het voortdurend van hogerhand ingrijpen gaat ten koste van het zelf organiserend vermogen op langere termijn.

Bonustip: Neem de leiding! In plaats van je aan te passen aan de markt moet jij bepalen hoe jouw markt eruit moet zien. Een sterke strategische kern en deze proactief blijven ontwikkelen zorgt ervoor dat je niet reactief bent maar juist het voortouw neemt!

Wil je nu meer weten over strategie ontwikkeling of strategie uitvoering. Geef mij dan een belletje of stuur me een email.